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阳光新业:另辟蹊径的先行者

2012年9月21日浏览:字体:大中小

  从2006年起,阳光新业开始战略转型商业地产。在随后的2007年、2008年,阳光新业相继引入海外主权基金、斥资37亿元收购家世界18个物业组成的资产包,为其转型商业地产奠定了基础。

  时至今日,其持有和管理着26个商业项目,150万平方米的商业管理面积。面对随着住宅调控而来的商业地产转型浪潮,阳光新业显然会比不少“被迫”转型的开发商要从容得多。经过这几年的探索,阳光新业已经形成一套独特的商业地产运营模式和资金解决方案。

  并购扩张

  阳光新业在全国范围内持有和管理的项目,其中80%以上都是通过收购再经营物业而来,形成其特有的扩张模式。“这正是我们的特点。”阳光新业地产股份有限公司总裁助理李睿表示,收购、改造商业地产项目,与新建项目相比有诸多不同。

  李睿介绍,收购、改造商业项目的优势在于,单体项目的改造周期会比较短,从策划设计开始,一般一年半左右就可以完成项目的重新开业,而新建项目一般都需要2—3年的时间。不仅如此,收购改造项目因其前身具有一定商业氛围,养商期相对较短,而新建项目一般需要2-3年的养商期。“一个新建项目从开始到成熟,至少需要4—5年时间。”李睿说。

  此外,收购项目还有一个明显的优势在于租金收入的保障。“以阳光新业通州九棵树新生活广场项目和今年7月份新开业的北京分钟寺新业广场项目为例,重新开业以后几乎没有培育期,马上就进入了客流持续旺盛的比较成熟的运营时期。”李睿说。

  但阳光新业的这种模式,对开发商在商业操作能力及工程管理上的专业性要求也更高。新建项目从设计到建造都是全新的,便于控制。而收购项目,在设备设施、能源提供、建筑结构等方面都存在限制,需要有更多的精力去细化、分析项目的可提升价值,包括项目目标客户的真实及潜在需求,业态规划与工程条件的可结合性,项目的持久竞争力等等。

  以北京分钟寺新业广场项目为例,该项目位于东南三环,随着北京城市的发展,该区域内的居住人口众多,家庭消费需求量旺盛,但商业配套资源却相对缺乏,仅能满足日常生活基本需求,因此商业有提升和改善的需求,有进行操作的基础。因此,阳光新业将分钟寺新业广场定位成一个区域型的购物中心,以餐饮、儿童天地、服装服饰和生活配套为四大主题,满足了区域内的消费改善性需求。此外,分钟寺项目在被阳光新业收购之前,本来就在营业中,主要是以家居建材、生活超市等业态为主。生活在周边的消费人群,对这个项目有基本的生活消费需求在里面,所以,阳光新业在对该项目进行改造的过程中,为了让人气不中断,超市一直都没有停业,并辅以互动式的推广策略。通过这种专业操作,使得项目开业后的平均客流,在5万人/天以上。

  然而,对项目的改造也并不都是一帆风顺。

  “比较棘手的就是遗留商户的配合问题。”李睿表示,阳光新业在处理该问题上,一是会拿出整套的区域分析、项目后期方案和商户直接沟通,让他们充分了解项目情况和前景;同时,阳光新业还会针对这些商户制定一套配合补偿方案。“一开始会比较困难。做第一个改造项目的时候,和商户的谈判周期很长,尤其是主力店。但是第一次的承诺都实现了,后期与商户的配合就越来越好。”李睿说。

  专业与资本

  目前,阳光新业在商业地产领域形成了三大产品系列:阳光新生活广场,定位为社区型购物中心,建筑面积3万—5万平方米;新业广场,定位为区域型购物中心,建筑面积6万—8万平方米;阳光新业中心,定位为城市中心区域的高端综合商业项目,包括购物中心、写字楼、高级公寓、酒店等,购物中心辐射范围延伸至整个城市。

  在商业地产的运营上,阳光新业已经形成了自己的专业团队和一套较为成熟的运营模式。以今年1月正式开业的青岛南京路新业广场为例,该项目建筑面积近7万平方米,开业半年多的时间,人流量已经达到3万人/天,人流量超过相近区域的一个面积约是新业广场两倍、早半年开业的购物中心。

  “我们通过前期的调研发现,之前青岛人的消费习惯主要集中在城市南侧沿海的香港中路,以百货为主,商品非常齐全;随着城市发展向北侧地区延伸,出现了很多楼盘,就逐步产生了区域内消费,一些购物中心采取和香港中路同样的定位,但经营得并不理想。”李睿介绍,在此情况下,阳光新业将青岛新业广场定位成家庭消费的购物中心,主打家庭概念和儿童主题,与周边的其他购物中心形成了差异化。事实证明,这一差异化的运作是有效的。

  “国内目前的购物中心运营,还远没有达到专业化程度。现实情况是,有些硬件做得还不错,但是在运营、管理等软件方面,还很不够。”李睿说,目前在国内投资和从事商业地产开发的公司很多,但真正具备投资策划、规划、开发、工程管理、招商运营、物业管理的全产业链运营能力的则很少。“这也是我们与其他公司相比,最大的优势之一。”

  根据阳光新业2010年年报,其投资性房地产占总资产的比重高达31.8%。持有型物业导致现金的大量沉淀、回报周期长的问题,同样也是其不可回避的问题。

  在资金的解决方式上,其中之一就是引入优质投资人,联手扩张。对于收购来的项目,双方各自占有一定比例的股权。这种方式,在完成企业并购扩张的同时,也分散了阳光新业在增加商业项目上的资金压力。

  另外,在具体项目的运作上,阳光新业还负责实际运营,因此收益方面,除了按股权比例分成外,阳光新业还享有相当规模的商业管理收入。

  李睿表示:“用住宅销售的现金为商业项目提供资金支持,这种说法对我们来说并不准确。现在我们主要是做商业地产,如果说住宅销售能提供资金支持的话,也只是部分的支持,完全依靠住宅销售回款肯定是远远不够的。”他认为,在资金的问题上,优质投资伙伴、商业运营收入、经营性物业所获得的稳定的银行贷款以及2010年成立的阳光厚土商业地产基金都成为阳光新业商业地产的资金支撑。

  过去的几年,对于阳光新业来说主要是商业项目的积累阶段。“今年青岛南京路、北京分钟寺两个项目开业,将对业绩有一个大幅拉升。此外,包括天津、成都等地的7个项目,依然在改建、新建的过程中,尚未产生收益。这些项目都将在2012年前后陆续完成。”李睿强调,持有型商业物业真正的价值来源于稳定且持续增长的收益及因此产生的物业增值。“接下来,阳光新业将进入扩张的阶段,计划在5年时间内,将持有和管理的符合公司产品要求的商业地产项目数量增加至50个。”李睿说,收购资产包依然是阳光新业会采取的主要方式,而在拿地上,会更倾向于综合体项目。