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爱康国宾复活:被迫加入的融资竞赛

2013年4月27日来源:21世纪经济报道浏览:字体:大中小

  时隔五六载,张黎刚的名字再次引来媒体的聚光。

  2013年4月12日,这位曾经把艺龙旅行网(NASDAQ: LONG)带上纳斯达克的哈佛遗传学肄业博士,宣布其创办的爱康国宾获得来自高盛集团以及新加坡政府投资公司(下称GIC)接近一亿美金的联合战略投资。

  2007年,爱康国宾曾创下行业内的融资纪录,但这一纪录在此后数年中被其他公司不断刷新。但这一次,爱康国宾又赶了上来。

  数年前曾畅谈医疗平台理想的张黎刚显得低调许多。在他收购的第一家落地体检中心庇利积臣医疗中心的会客室内,张黎刚向《21世纪经济报道》复盘了爱康国宾九年的流变历程。在互联网基因的影响下,这家年营收已达8.2亿元的健康体检集团,正在做出哪些新尝试?又为何在此时做出融资选择?

  模式演变:曲折的“O2O”

  爱康国宾九年内的转型历程,或许能为时下热议的“O2O”模式提供一个可供参考的样本。

  不难理解,在医疗领域,消费者和服务供应商之间需要类似于携程或阿里巴巴这样的平台。而早在2004年,艺龙网的创办人张黎刚就发现并瞄准了这个空当,再度创业,创立了爱康网。

  不同于慈铭等同行,互联网出身的爱康最初并没有落地的体检中心。张黎刚当时坚信的是,做实体太慢,而平台会更快、更规模化。

  最初的爱康网沿用了OTA的经验,以售卡的方式分销医疗资源。张黎刚请来一个专卖酒店会员卡的团队对针对商务人士设计的“君安卡”做电话销售。结果却是,“打了一个月电话,只卖出去一张卡”。

  接着,张黎刚又尝试了用专家资源直接吸引客户的办法,比如邀请妇产科专家为孕妇做健康讲座,由销售人员现场向孕妇兜售医疗卡。但专家资源是“不够卖的”,“资源的有限性限定了我们的规模”。

  磕磕碰碰中,爱康网走过营收微薄的2004年。但从中,张黎刚吸取到的最大教训是,当公司缺乏品牌时,B2C的业务困难重重,爱康网只能向B端拓展。

  2005年初,转机初显。在沪牵头生物医药投资的上海创投董事长华裕达致电张黎刚,探寻爱康网落地上海的可能。华裕达答应了张黎刚“不出资但控股”的要求,由上海创投及其投资的上海生物芯片有限公司出资50万美元,合资成立上海爱康网,如此,上海创投成为爱康国宾的第一位投资人。资金到位后,张黎刚启动了向B2B业务的转型。

  对于不少跨国企业来说,上万名中国员工的健康管理是个难题。他们分散在全国各地,只能由HR寻找当地医院或体检中心进行体检,而总部没有汇总分析报告。张黎刚藉机敲门,说服英特尔、GE等公司,将体检项目整体外包,由爱康网为他们在各地寻找体检资源,并建立呼叫中心和内部网站,爱康网赚取公司付款和实际体检支出之间的差价。

  当年,这一业务为爱康网带来了过千万的营收,但此模式仍然不可维系。一方面,三甲医院几乎没有折扣,落单就意味着赔钱;另一方面,私立体检中心则把爱康网当作竞争对手看待,让其吃足了闭门羹。单凭企业方随时可能撤走的订单,爱康网的前景岌岌可危。

  张黎刚对比艺龙和爱康这两家公司的前期成败,深刻地认识到,艺龙的成功,很大程度上依赖于旅游资源的过剩,“只在黄金周紧缺,其他时候是过剩的,需要大分销”;然而,医疗资源是紧缺的,“它往往不需要分销商,只要好的服务和品牌,就能满足需求”。

  痛定思痛,张黎刚最终开始改变执着的互联网思路,寻求落地资源的并购机会,总部位于香港的北京庇利积臣医疗中心是为第一处收购落地的试点。

  其实,与医疗实体公司的真正合并则发生在2007年,即业内人耳熟能详的爱康与国宾的合并。彼时的国宾立足中高端体检市场,在上海、广州拥有四家分店,但单店之间没有统一的系统,基本上是各自为战的经营模式。国宾的股东们看重互联网公司的成长性,双方因此一拍即合。这两起并购背后的推力,来自中经合和上海创投之前投向爱康国宾的300万美金,牵头者则是后来经纬中国的创始人张颖。

  合并完成后的爱康国宾,很快吸引到美林证券领衔的六家机构共2000多万美金注资。随后的五年中,以自建和收购的方式,爱康国宾在全国12个城市布下35个网点。张黎刚的理解中,真正的连锁化经营不仅在于网点的铺陈,更意味着签下更多500强的企业客户,为他们提供全国的体检服务。

  在医疗资源这端,除松散的医院和体检中心外,爱康国宾逐渐开展与医院的深度合作,比如4月初与北京大学肿瘤医院签署战略协议,由后者帮助培训医生队伍,通过爱康国宾筛查的患者则可以直接被送至定点医疗机构。

  但从表面上看,融资,再扩张,爱康国宾的体检连锁模式和先后崛起的慈铭、美年大健康、瑞慈等同行似乎没有大异。若想改变既有模式,张黎刚还能在哪些方面有所突破?